Le sens et l’émotion comme leviers de performance

Olivier Silvy, auteur d’un article particulièrement pertinent publié le 18 décembre 2013 dans Le Cercle Les Echos sous le titre «Management : une finalité obtient-elle plus de résultats qu’un objectif ? »[1], me fait l’aimable demande de dire pourquoi les littéraires savent mieux transformer une finalité en objectif, la tentative inverse – transformer un objectif en finalité – aboutissant immanquablement selon lui à un échec en terme de mobilisation et de stimulation de l’intelligence collective et émotionnelle des équipes.

Cette question m’a particulièrement interpellé, à la fois par ce qu’elle contient d’intuition juste et par l’utilisation d’un terme que j’utilise très peu, celui de « finalité »[2]. Olivier Silvy a parfaitement raison de distinguer dans sa question la notion de finalité de celle d’objectif, tant il est vrai que la langue appauvrie que nous utilisons tend à nous faire confondre les deux. L’objectif, terme militaire dans cette acception, est le but que l’on fixe à une action. Comme tel, il est la « fin » de cette action. L’objectif atteint (ou non) appelle un nouvel objectif qui appelle à son tour une ou plusieurs actions qu’il détermine (avec plus ou moins de pertinence). On comprend ici que l’objectif est de portée limitée, je dirais tactique pour rester dans le vocabulaire militaire, et qu’il ne contient pas les raisons qui ont conduit à l’établir comme objectif. Ce qui explique et justifie l’objectif, assure la cohérence des objectifs entre eux,  c’est en langage militaire la stratégie, et en langage philosophique ou éthique, la finalité.

Ce qu’Olivier Silvy dénonce à juste titre, c’est qu’un objectif n’est ni une stratégie ni une finalité. Gagner de l’argent – tout comme  prendre des parts de marché ou réduire l’endettement – n’est pas, une finalité, mais un objectif.  Un objectif certes vital, mais qui ne peut rendre compte de la finalité, c’est-à-dire de la raison d’être d’une entreprise ou d’une organisation.  Le problème, c’est que l’objectif ne dit rien qui donne du sens aux efforts et stimule l’intelligence émotionnelle, individuelle et collective, des collaborateurs. Car l’être humain est un être émotionnel, qui agit s’il comprend, qui comprend s’il adhère et qui adhère s’il se sent entraîné par un collectif porteur d’une finalité qui donne du sens à sa vie. On comprend clairement pourquoi le management par objectif est globalement inefficace. Cette confusion entre objectif et finalité traduit à mon sens la domination de la culture « ingénieur », excellente pour tout ce qui ressort de l’art de l’exécution[3], sur la culture littéraire.

« L’être humain est un être émotionnel, qui agit s’il comprend, qui comprend s’il adhère et qui adhère s’il se sent entraîné par un collectif porteur d’une finalité qui donne du sens à sa vie »

La question à résoudre, mais qui est rarement posée

Un collectif porteur d’une finalité qui donne du sens à la fois à l’entreprise et à chacun, au fait d’être ensemble et de coopérer tout autant que d’être fier de son travail, telle est donc LA condition de la performance de l’entreprise ou de l’organisation. Et donc la question à résoudre, celle de la finalité, qui interroge à la fois l’utilité et l’éthique (ce que j’appelle la contribution), le projet collectif (pourquoi ensemble) et l’enjeu (ou la menace). Or précisément, c’est une question qui est très peu posée. Ce qu’on interroge, c’est la stratégie, c’est la qualité des relations humaines, l’implication managériale, le « leadership », conditions nécessaires pour créer et maintenir la cohésion du collectif, mais pas suffisantes pour donner du sens et donner le sens (la direction).

Poser cette question et aider efficacement l’entreprise ou l’organisation à trouver sa réponse requièrent des qualités très précisément littéraires : faire prendre conscience aux équipes dirigeantes de la question à résoudre, les aider à « remonter » au sens de leur action pour repenser et reformuler leurs objectifs en finalité, transformer la conscience collective par une vision élargie et partagée du métier et de la mission, expliciter et traduire la stratégie en enjeux motivants et en rôles…On aura compris que si cette question essentielle est rarement posée et résolue, c’est parce qu’il y a trop peu de « littéraires » dans les entreprises.



[1] http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221187017/management-finalite-obtient- elle-plus-resultat

[2] Il serait trop long – et sans doute hors de mon propos – de développer ici une notion que les dictionnaires peinent à définir clairement et ses acceptions philosophiques. Je l’utilise peu, parce qu’il positionne le but de l’entreprise comme « final », dans un raisonnement explicatif qui remonte de l’action à la cause (finalité signifie d’ailleurs « cause finale », ce qui peut paraître à un sensibilité moderne assez tordu). C’est pourquoi je préfère parler de « dessein » (design en anglais), de  vocation ou de projet collectif qui situe cette question comme une première, fondatrice, structurante.

[3] quand je dis « exécution », que les ingénieurs de formation n’y voient rien de péjoratif. J’ai beaucoup d’admiration et de respect pour l’excellence dans l’exécution : « la guerre est un art simple et tout d’exécution », ne disait-il pas Napoléon?


A propos de Jean-Marie Chastagnol

Jean-Marie Chastagnol accompagne depuis de nombreuses années les entreprises et des institutions sur des domaines associant communication, marketing et management. Il développe des approches particulièrement innovantes sur les problématiques de logique d’offre, de relations client et de conduite du changement. Après un début de carrière chez Hill and Knowlton puis au sein du Groupe Publicis, il crée son propre cabinet, JMC Consultants, qui adresse les préoccupations d’identité d’entreprise, de management et de communication, avant de co-fonder BSC Consulting, spécialisé dans le marketing et le développement commercial pour les entreprises de business to business. Il a occupé ces dernières années diverses responsabilités dans des cabinets de conseil en management.

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